đPourquoi l'Empire Red Bull est un Super Cafard (2/2)
Et pourquoi ça lui permet de vendre des cannettes plus petites et plus chÚres
Hello,
Long time no see.
Effectivement, jâavais disparu des radars. Jâai profitĂ© de la pause hivernale pour changer de situation. Je suis sorti de la startup HephaĂŻ en revendant mes parts. Ce type de processus est toujours plus long et time consuming que ce que lâon pense (loi de Hofstadter).
Je vais profiter de ce nouveau temps libre pour finir dâĂ©crire le bouquin qui mâa Ă©tĂ© commandĂ© par lâĂditeur Ă part sur la stratĂ©gie du cafard. Je vous en reparlerai.
Surtout, je vais lancé la premiÚre communauté de cafards au monde, dÚs le mois de février.
LâidĂ©e est de crĂ©er un lieu dâĂ©changes pour les entrepreneurs qui suivent la stratĂ©gie du cafard. AprĂšs avoir cherchĂ©, il nâexiste pas de tel lieu oĂč nous pouvons nous retrouver, Ă©changer nos trucs et nos astuces, discuter de nos difficultĂ©s spĂ©cifiques ou cĂ©lĂ©brer nos joies de cafards.
Ce sera chose faite avant la fin du mois.
Je vous avertirai de lâouverture de la communautĂ© avec la prochaine newsletter. Ne la loupĂ©e pas đ
En attendant, aprĂšs avoir dĂ©couvert lâhistoire de Red Bull dans la newsletter prĂ©cĂ©dente, nous allons voir pourquoi cet empire est un surper-cafard.
Et pourquoi Red Bull vend des canettes plus petites et plus chĂšres que ses concurrents.
Si ce nâest pas dĂ©jĂ fait, vous pouvez :
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Et tout de suite, la suite đ
Quâest-ce qui fait de Red Bull un super-cafard
Dans la premiĂšre partie, nous avons vu lâhistoire de Red Bull et comment les fondateurs, Chaleo Yoovidhya et Dietrich Mateschitz, ont rĂ©ussi Ă sâimposer sur un marchĂ© naissant, quâils ont mĂȘme crĂ©Ă© dans dans la plupart des pays du monde, comme les leaders incontestĂ©s avec 60% de parts de marchĂ©.
Dans la faune des startups, on appelle ça un gorille.
En lâoccurrence, notre gorille qui, Ă lâorigine, est un gaur rouge (une sorte de buffle thaĂŻlandais), sâest dĂ©veloppĂ© comme un cafard dans des dimensions telles quâon peut parler de super-cafard.
Vous me suivez ? đ€š
Dans cette seconde partie, on va analyser les propriétés de la startup Red Bull qui en font un super-cafard.
Autofinancement
Commençons par le grand classique de lâautofinancement qui transforme nâimporte quelle startup en cafard.
Chaleo, lâinventeur du Red Bull, a dâabord cumulĂ© un pĂ©cule en crĂ©ant une sociĂ©tĂ© de distribution dâantibiotiques en ThaĂŻlande.
Ce pĂ©cule, il lâa utilisĂ© pour crĂ©er et lancer une energy drink, le Krating Daeng (le nome origina du Red Bull). Il lâa certes copiĂ© sur un produit japonais, mais il a su lâadapter au marchĂ© thaĂŻlandais, avec la rĂ©ussite que lâon a vue.
à partir de là , le bas de laine enfle sérieusement.
Ce qui permet Ă Chaleo, quand il voit dĂ©barquer un Dietrich Mateschitz de son Autriche natal, aussi excitĂ© quâune puce, pour lui proposer de dĂ©velopper la boisson en Europe :
de dire banco (aprĂšs un moment de rĂ©flexion quad mĂȘme, parce que le Dietrich Ă©tait vraiment excitĂ©) ; et
dâinvestir dans la foulĂ©e 500.000$ dans une nouvelle sociĂ©tĂ© commune : Red Bull. Dietrich nâest pas en reste, puisquâil apporte Ă©galement 500.000$ sur ses deniers personnels.
On a Ă©galement vu que les revenus de Red Bull permettent Ă lâentreprise dâinvestir dans des clubs et des Ă©curies sportives.
Bref, chez Red Bull, tout est autofinancĂ© parce que lâactivitĂ© a toujours Ă©tĂ© rentable.
Réduction des coûts marketing lors du lancement
Le marketing de Red Bull est exceptionnel. Il a transformĂ© un simple boisson en une image qui va bien au-delĂ du produit. Si aujourdâhui Red Bull est synonyme de jeunesse, de fun, dâexpertise, dâadrĂ©naline, dâextrĂȘmes, de non conventionnel, dâanticonformisme, dâexcitation et dâaventure, câest Ă son marketing exceptionnel quâil le doit.
Aujourdâhui, chez Red Bull, le marketing câest 40% du chiffre dâaffaires.
OK, bravo, super. Mais au dĂ©part, la sociĂ©tĂ© nâa pas beaucoup de moyens. Comment a-t-elle fait ?
Elle a minimisĂ© les coĂ»ts et maximisĂ© lâimpact.
Au lancement de Red Bull en Europe puis aux USA, la marque a utilisĂ© la mĂȘme stratĂ©gie : embaucher massivement des Ă©tudiants.
LâintĂ©rĂȘt Ă©tait double :
Ătre au plus prĂšs de la cible : les jeunes hommes.
Minimiser les dĂ©penses (les jobs Ă©tudiants, câest pas cher).
Par ailleurs, distribuĂ© gratuitement son produit dans les fĂȘtes Ă©tudiantes, dans les boĂźtes de nuits, en ville ou sur les plages nâempiĂšte pas dĂ©mesurĂ©ment sur les finances de la sociĂ©tĂ©. La cannette de boisson est Ă©conomique Ă produire.
Et distribuer son produit directement auprĂšs de son audience permet de lui faire vivre âlâexpĂ©rienceâ Red Bull.
Par exemple, pour le lancement de la marque en France, des « hÎtesses » en Mini Cooper ont sillonné Paris pendant huit jours, distribuant 500 000 canettes.
Placement de produit direct
Comme on lâa vu, par la suite, Red Bull Ă multiplier les sponsorings, la crĂ©ation dâĂ©vĂšnements maison et crĂ©er ses propres mĂ©dias.
La société a donc pu placer son produit partout :
Dans les Ă©quipes quâelle sponsorise comme le foot (New York Red Bull, le RB Leipzig, etc), la Formule 1 (Red Bull F1), le hockey (Red Bull Salsbourg), etc.
Dans les Ă©vĂšnements quâelle organise comme dans le hip-hop (Red Bull BC One), la danse (Red Bull Dance You Style), les concours de plongeon (Red Bull Cliff Diving World Series), etc.
Avec les athlĂštes et artistes quâelle sponsorise comme Felix Baumgartner qui a fait un saut en parachute depuis la stratosphĂšre, les amateurs de glisse qui font aussi des sauts depuis des immeubles, les sauteurs en wingsuits, etc.
Sur les mĂ©dias maison qui relaient les Ă©vĂšnements sportifs et culturels sur les sites internet et les chaines YouTube de la sociĂ©tĂ©. Et il sâagit bien lĂ de vĂ©ritables mĂ©dias et pas de simples sites corporate.
Les évÚnements et sponsoring sont également repris dans les médias traditionnels, que ce soit pour les évÚnements exceptionnels, comme le record du monde de saut en parachute depuis la stratosphÚre ou les évÚnements sportifs tradtionnels (foot, F1, hockey).
Le nom Red Bull est donc rĂ©guliĂšrement exposĂ© et toujours en lien avec lâadrĂ©naline et lâexcitation.
Rationalisation marketing
Red Bull a optimisé son marketing afin de le rendre le plus efficace possible et que ses investissements soient optimisés au mieux.
Cahier des charges
Red Bull dispose dâun cahier des charges prĂ©cis pour chaque mĂ©dia, Ă©vĂšnement, sport, artistes et sportifs sponsorisĂ©s en lien avec la cible visĂ©e, toujours la mĂȘme depuis le lancement en Europe : les jeunes hommes.
Cette ligne, qui nâa pas bougĂ© depuis les annĂ©es 80, a permis dâancrer sur le long terme lâimage de la marque sans avoir Ă rĂ©investir lourdement pour des changements liĂ©s Ă des modes.
Ce cahier des charges comprend lâĂ©motion, la personnification et le goĂ»t de lâexceptionnel.
Optimisation de la diffusion des contenus
Red Bull travaille Ă©galement Ă lâoptimisation de ses contenus afin quâils soient le plus vus possibles avec des moyens âlow costsâ.
Tour dâabord, Red Bull travaille Ă©normĂ©ment le SEO, câest-Ă -dire lâoptimisation des pages de ses sites afin quâils remontent sur les moteurs de recherche et apparaissent facilement pour les internautes.
Le second niveau est la viralitĂ©. Les contenus et leurs sujets sont construits pour ĂȘtre viraux. Cela permet une diffusion active par les internautes.
Red Bull a poussĂ© le concept Ă l'extrĂȘme en produisant elle-mĂȘme des articles de presse et des vidĂ©os qu'elle offre gratuitement aux Ă©diteurs (voir plus bas la Red Bull Media House).
Communication opportuniste à moindre coût
Le bad buzz liĂ© aux âscandaleâ de la Taurine (un ingrĂ©dient de la boisson qui nâĂ©tait pas connu prĂ©cĂ©demment en Europe), tout du moins Ă son interdiction temporaire dans diffĂ©rents pays, lui a permis de communiquer Ă moindres frais en surfant sur le goĂ»t de lâinterdit.
« Câest une communication de buzz. La polĂ©mique leur a Ă©tĂ© favorable. Ils auraient payĂ© lâAfssa quâils nâauraient pas fait mieux ! Ce qui est intĂ©ressant, câest la maniĂšre dont ils ont su jouer de lâargument raretĂ©. La premiĂšre fois que jâen ai entendu parler, câĂ©tait par mes deux ados de retour dâun voyage en Angleterre. Lorsque la boisson Ă©tait interdite en France, ils en achetaient dans certaines petites Ă©piceries qui les rapportaient de Belgique. CâĂ©tait une forme de rĂ©bellion soft et câest lâimage que se donne la marque. »
Patricia Gurviez, maßtre de conférences en marketing et comportement du consommateur à AgroParisTech.
Et le top pour Red Bull, câest quâen ne rĂ©agissant pas, ils amĂ©liorent leur communication. Communication et buzz gratuits et sans efforts, en somme đ
« Finalement, le gĂ©nie de Red Bull, câest quâils ne communiquent pas. Ils entretiennent le mythe en laissant les questions des consommateurs sans rĂ©ponse ».
Enguerrand de Gouttes, co-fondateur de Truc de fou, un autre « energy drink ».
CrĂ©ation dâune sociĂ©tĂ© spĂ©cialisĂ©e
Le marketing est tellement important chez Red Bull, quâil a Ă©tĂ© dĂ©cidĂ© de crĂ©er une sociĂ©tĂ© dĂ©diĂ©e pour le gĂ©rer : la Red Bull Media House.
On nâest jamais si biens servis que par soi-mĂȘme đ
Red Bull Media House est un média multiplateforme, distribué à l'échelle mondiale, dont la mission est d'inspirer avec des histoires extra-ordinaires.
La plateforme met l'accent sur le sport, la culture et le lifestyle. Red Bull Media House propose une large gamme de produits multimédias haut de gamme pour la télévision, le mobile, le numérique, l'audio et l'impression.
Elle produit et concĂšde sous licence une large sĂ©lection dâĂ©vĂ©nements diffusĂ©s en direct dans le monde entier, au travers de programmes originaux aux formats courts, longs et des longs mĂ©trages tournĂ©s dans le monde entier.
Le contenu des diffĂ©rentes plateformes est adaptĂ© aux pays et cultures locales, histoire dâoptimiser encore une fois lâimpact. Par exemple, les supports en Espagne contiennent des sections danses plus importantes quâen France.
By the way, la Red Bull Media House nâa quâun seul client : Red Bull
Choix des Ă©vĂšnements
Comme on lâa vu, Red Bull dispose de nombreux Ă©vĂšnements et dâun mĂ©dia multiplateformes.
Afin dâavoir la plus grande portĂ©e possible, les Ă©vĂšnements et sports sponsorisĂ©s sont choisis pour toucher le plus de monde possible.
Il en va ainsi :
Du sport avec le foot, la formule 1 ou le hockey sur glace.
De la culture avec le rap.
Des exploits, et autres records du monde, comme le saut depuis la stratosphĂšre immaginĂ© pour ĂȘtre reprise par les mĂ©dias.
Un marketing qui rapporte
Le plus brillant dans lâhistoire, et ce qui fait de Red Bull un sacrĂ© cafard, câest que le marketing de Red Bull lui rapporte.
Il lui rapporte indirectement par les ventes des fameuses canettes. Le truc classique en somme.
Mais il lui rapporte aussi directement avec de vrais revenus issus du marketing. Par exemple, en 2011, le retour mondial sur investissement de la formule 1 avec les retombées médias a rapporté 148,7 millions d'euros à Red Bull !
Sports, Ă©vĂšnements, cultures, tout rapporte de lâargent indirectement et directement.
Pas fou le gaur !
Optimisation de lâorganisation de lâentreprise
La société a fait des choix dans son organisation.
Les choses les plus importantes à ses yeux sont internalisées. Le reste est externalisé, sous-traité.
Internalisation de ce qui est vitale pour la société : le marketing
Comme on lâa vu dans la premiĂšre partie, Red Bull met beaucoup dâĂ©nergie pour contrĂŽler son image. La sociĂ©tĂ© a donc investi et internalisĂ© tout ce qui concerne son image.
La Red Bull Media House, qui contrÎle toute la production et les supports médiatiques pour Red Bull, est une filliale à 100%.
Red Bull a investi dans le sport en devenant propriétaire de plusieurs écuries et clubs et sportifs.
Red Bull est également propriétaire de nombreux événements culturels et sportifs.
Tout ça, rien ni personne ne pourra les lui enlever (sauf catastrophe thermonucléaire (et encore)).
Externalisation de ce qui nâest pas vital : les cannettes
De maniĂšre contre-intuitive, Red Bull externalise la production de sa boisson, des canettes et leur remplissage, et la logistique.
La principale raison : il nây a aucun savoir-faire spĂ©cifique ni secret dans ces activitĂ©s. Et si elles peuvent ĂȘtre supportĂ©es par des sous-traitants pas trop chers et qui gĂšrent la RH de ces activitĂ©s non vitales, eh bien câest toujours ça de gagnĂ©.
Cela montre Ă©galement que la boisson et ses canettes ne sont plus la principale activitĂ© de Red Bull, alors que lâimage, elle, oui.
Augmentation des actifs
Ou quand le marketing augmente la richesse de la société
Actifs intrinsĂšques
La Boisson
Historiquement, le premier actif de la société est sa boisson : le Red Bull. avec le temps, les différents aléas rencontrés lors de sa commercialisation et tout le génie marketing de la société, le Red Bull est maintenant connu pour ses effets et ses mystÚres.
Si c'est l'actif initial, il a tendance Ă s'effacer, petit Ă petit, derriĂšre la marque.
La marque Red Bull
La marque Red Bull est devenue surpuissante. La sociĂ©tĂ© a rĂ©ussi Ă en faire un synonyme d'excitation et d'extraordinaire. De plus, avec tous les efforts marketing continus produits par l'entreprise, que ce soit en termes de communication, de sport, de culture et de mĂ©dias, cette marque continue de grandir. Elle nâest d'ailleurs plus forcĂ©ment synonyme de boisson, mais d'expĂ©rience.
« le prix, câest comme le goĂ»t, câest secondaire pour le consommateur en recherche de sensations »,
Patricia Gurviez, AgroParisTech.
Une marque puissante permet de vendre plus cher. Ă 1,45 ⏠la canette de 250 ml, la boisson est plus chĂšre que ses concurrents dont les prix varient entre 1 ⏠à 1,40 âŹ, souvent pour des canettes plus volumineuses de 500 ml.
Les actifs culturels et sportifs
Aujourdâhui Red Bull câest :
Deux Ă©curies de formule 1
5 clubs de foot
1 franchise de Hockey sur glace
Des événements culturels et sportifs qui lui sont propres
Des actifs dont la valeur augmente et qui rapportent
Les investissements marketing de Red Bull sont des actifs, comme on vient de le voir. Ses actifs sont la fois précieux pour le marketing, et surtout leur valeur augmente.
Par exemple, la franchise de New York Red Bull achetée 25 millions de dollars en vaudrait aujourd'hui 250 millions.
Et ces actifs rapportent : droit TV, transferts de joueurs, merchandising, entrée dans les stades/circuits/evÚnements, etc.
Tout ça participe à la diversification du capital et des sources de revenus de la société.
Profitable et solide sur le long terme
RĂ©tention des clients sur le long terme
Comme nous l'avons vu un peu plus haut, Red Bull est devenu une marque trÚs forte, synonyme d'excitation et d'expérience. De ce fait, le client aime la marque, a confiance en elle. Il continue de l'apprécier plus que les autres.
Ca produit de la fidelité auprÚs de la marque et donc de la rétention des clients qui vont préférer Red Bull à d'autres boissons énergisantes, quitte à payer plus cher.
Tout ça, câest une question d'image.
BarriĂšres Ă lâentrĂ©e
Red Bull a créé trois types de barriÚres à l'entrée sur son marché.
La premiÚre barriÚre concerne les événements qui portent son nom. Il est difficilement concevable qu'un concurrent viennent reprendre un événement qui appartient à Red Bull pour se l'approprier.
La deuxiĂšme barriĂšre Ă l'entrĂ©e concerne la puissance de la marque Red Bull. Cette marque a Ă©tĂ© construite depuis les annĂ©es 80, avec toujours la mĂȘme constance dans l'excitation et l'extraordinaire. MĂȘme si d'autres marques appartenant Ă des gĂ©ants de l'industrie agroalimentaire s'essayent dans le domaine, Red Bull rĂ©ussi Ă maintenir son avance.
La troisiĂšme barriĂšre Ă l'entrĂ©e est liĂ©e au statut mĂȘme de cafard de la sociĂ©tĂ© Red Bull. En tant que startup cafard la sociĂ©tĂ© est dĂ©tenue Ă 100 % par ses fondateurs. Or ceux-ci assument complĂštement les risques liĂ©s au positionnement des activitĂ©s sportives extraordinaires, voire dangereuses, de la marque.
« Ce que je veux quand j'investis dans une discipline ou un Ă©vĂ©nement sportif, c'est ĂȘtre responsable de A Ă Z, du succĂšs ou de l'Ă©chec, le cas Ă©chĂ©antâ
Dietrich Mateschitz
Il y a dĂ©jĂ eu plusieurs morts lors dâĂ©vĂ©nements de sport extrĂȘme sponsorisĂ©s ou dĂ©tenus par la marque : l'AmĂ©ricain Eli Thompson, mort lors d'un saut depuis la falaise de Lauterbrunnen en 2008, le BASE jumper suisse Ueli Gegenschatz, dĂ©cĂ©dĂ© en 2009 aprĂšs s'ĂȘtre lancĂ© depuis le sommet de la tour Sunrise de Zurich, le skieur canadien Shane McConkey, mort en 2009 dans les Dolomites en Italie lors d'un tournage, Valeri Rozov est mort lors d'un saut en BASE jump depuis l'Ama Dablam dans la rĂ©gion de l'Everest le 11 novembre 2017.
LĂ oĂč câest complĂštement assumĂ© par Red Bull, « une entreprise cotĂ©e refuserait aujourd'hui encore de dĂ©penser de grosses sommes dans des Ă©vĂ©nements qui pourraient se terminer par un drame humain ».
Lesa Ukman, consultante en sponsoring
Aucunes levées de fonds
Ni TC Pharma ni Red Bull nâont jamais levĂ© de fonds
TC Pharmaceutical Industries appartient toujours à la famille de Chaleo à 100% et Red Bull GmbH est toujours détenue à 100% par les familles de Chaleo et Dieter.
La famille de Chaleo est considĂ©rĂ©e comme la deuxiĂšme fortune de ThaĂŻlande en 2020 avec 20,2 milliards de dollars, et celle de Dietrich comme la premiĂšre dâAutriche en 2022 avec 27,4 milliards dâeuros.
Aujourdâhui, Red Bull emploie plus de 13 000 personnes dans 172 pays, avec un chiffre dâaffaires dâenviron 8 milliards dâeuros, et vend prĂšs de 10 milliards de canettes par an.
Pas mal pour un cafard đđ
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A bientĂŽt đđ
Serge